Fachartikel

Erfolgsfaktor Grenzplankostenrechnung - Plädoyer für ein fast vergessenes Instrument

Von Jörg Carstens

 

Erfolgsfaktor Grenzplankostenrechnung

 

Die Grenzplankostenrechnung ist heute fast ein wenig in Vergessenheit geraten. Viele Controller können heute wenig bis gar nichts mit Begriffen wie Sollkosten, Abweichung fremder Stellen oder stufenweiser Fixkostendeckung anfangen. Auch wenn der ein oder andere Softwareanbieter damit wirbt: Wirklich gute Software zur Umsetzung der betrieblichen Konzepte sind absolute Mangelware. Und es gibt nur wenige Unternehmen, die eine durchgängige Grenzplankostenrechnung einsetzen.

 

Wie ich meine, befindet sich diese Kostenrechnungsphilosophie zu Unrecht im Dornröschenschlaf.
Vielmehr ist sie hervorragend dazu geeignet, um Abweichungen differenziert zu analysieren und qualifizierte Unternehmensentscheidungen vorzubereiten. Damit kann sie sich zu einem echten Erfolgsfaktor für Unternehmen entwickeln.

 

Insofern freut es mich sehr, dass sich vor kurzem wieder ein Serienfertiger dafür entschieden hat, gemeinsam mit uns eine geschlossene Kostenträgererfolgsrechnung auf Basis einer Grenzplankostenrechnung einzuführen.

 

Erbsenzähler oder Erfolgsplaner? Ist Ihr Controlling schon visionär und zukunftsorientiert?

Von Jörg Carstens

 

Erbsenzähler oder Erfolgsplaner

 

Controlling im Mittelstand – Gestern und heute

 

Als ich vor über 30 Jahren nach Abschluss meines betriebswirtschaftlichen Studiums die ersten Erfahrungen bei der Einführung von Rechnungswesen-Lösungen in mittelständischen Unternehmen gemacht habe, hat es mich noch gewundert, wie wenige der in dieser Zeit bekannten theoretischen Ansätze insbesondere im internen Rechnungswesen in der Praxis umgesetzt wurden. Damals steckte das heutige Controlling noch in den Kinderschuhen. Kostenrechnung wurde, wenn überhaupt dann sehr akribisch betrieben, war aber überwiegend vergangenheitsorientiert.

 

Die Methoden und die Software zur Unterstützung des Controllings wurden in den letzten 30 Jahren stark verbessert und zunehmend verfeinert. Strategisches Controlling hat gegenüber operativem Controlling deutlich mehr an Gewicht gewonnen. In Relation sind Controlling-Lösungen in dieser Zeit erheblich preiswerter geworden.

 

OLAP-Würfel

Business Intelligence: Welche Nutzen bieten OLAP-Systeme und welche Alternativen gibt es?

Von Jörg Carstens

 

Der britische Mathematiker und Datenbanktheoretiker Edgar Frank Codd schuf 1993 den Begriff OLAP als Abkürzung für Online Analytical Processing. Codd hatte schon in den 60er und 70er-Jahren als IBM-Mitarbeiter das relationale Modell entwickelt, welches die Grundlage der relationalen Datenbanken bildet. Ziel war es Anfang der 90er Jahre, eine spezielle Datenbank zu entwickeln, die multidimensionale Daten für Analysen und Reporting effizienter speichert als relationale Datenbanken, um damit schnellere Analysen zu ermöglichen.

 

Inzwischen gibt es mehrere OLAP-Datenbanken am Markt, den größten Marktanteil hat Microsoft mit den SQL Server Analysis Services. In Verbindung mit den OLAP-Datenbanken gibt es eine große Anzahl an Business Intelligence-Anwendungen für Analyse und Reporting aber auch für Planung und Budgetierung. Schwerpunktmäßig werden diese Anwendungen in Controlling und Finance genutzt, es lassen sich aber Einsatzszenarien für alle Unternehmensbereiche finden.

 

Mehrdimensionale Datenbank als Merkmal von OLAP-Systemen

 

Treiberbasierte Unternehmensplanung: Ist die Unternehmensplanung mit Treibermodellen eine Alternative zur klassischen Budgetierung?

Von Jörg Carstens

 

In der heutigen schnelllebigen Zeit, in der die Flut an Informationen immer weiter ansteigt, wird die klassische Planung und Budgetierung von vielen Unternehmen als nicht mehr zeitgemäß angesehen. Sie erscheint zu starr, zu detailliert und zu aufwendig, der Bezug zur Strategie fehlt und die Qualität der Ergebnisse ist häufig nicht adäquat. Dies wird u.a. durch eine BARC-Studie über die treiberbasierte Unternehmensplanung vom Mai 2015 belegt (Vgl. hierzu Fuchs / Janoschek, 2015 1). Radikale Ansätze wie z.B. das Beyond Budgeting, welches vollkommen auf Budgets zugunsten eines flexiblen Managementmodells verzichtet, haben sich in der Praxis bisher nicht durchsetzen können.

 

Aktuell findet die aus dem Shareholder-Value-Konzept abgeleitete Berücksichtigung von Werttreibern bei der Unternehmensplanung insbesondere für die Mittelfristplanung immer größere Beachtung, auch wenn der Einsatz bei den Unternehmen laut der o.a. Studie insgesamt noch nicht sehr ausgeprägt ist. Werttreiber sind grundsätzlich alle Faktoren und Kennzahlen, die zur Erhöhung des Unternehmenswertes beitragen.

 

Der Cash-to-Order-Prozess

 

Debitorenmanagement: Stellenwert im Unternehmen und Verbesserungsansätze

Von Jörg Carstens

 

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wieviel zusätzlichen Umsatz Sie generieren müssen, um einen Forderungsausfall bei einem Kunden zu kompensieren? Bei einem Forderungsverlust von 10.000 Euro und einer Umsatzrendite von 5% benötigen Sie 200.000 Euro zusätzlichen Umsatz, um den Ausfall wieder wettzumachen! An diesem Beispiel kann man sich schnell vor Augen führen, warum ein gutes Debitorenmanagement - und speziell ein professionelles Forderungsmanagement - im Unternehmen so wichtig sind.

 

Das Debitorenmanagement ist Bestandteil des Working Capital Management und versucht die Prozesse vom Auftragseingang bis zum Zahlungseingang des Kunden (Order-to-Cash-Prozess) dahingehend zu optimieren, dass Zahlungen von Kunden möglichst vollständig und kurzfristig erfolgen. Es ist damit auch eine der wesentlichen betrieblichen Aufgaben, um die Zahlungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu gewährleisten.

 

Eine sinnvolle Gliederung des Order-to-Cash-Prozesses ergibt sich in Anlehnung an Schoberegger/Tschandl (sh. Controller Magazin 1/2016 Seite 6) sowie an Unterlagen der Controller Akademie aus der folgenden Übersicht:

 

Einordnung der innerbetrieblichen Auftragsabrechnung

Innerbetriebliche Auftragsabrechnung: Anwendungsgebiete und Unterschiede zur Kostenstellenrechnung

Von Jörg Carstens

 

Die innerbetriebliche Auftragsabrechnung ist ein fast schon in Vergessenheit geratenes Instrument des Gemeinkostencontrollings. Sie dient grundsätzlich dem Nachweis objektbezogener Kosten des Betriebs sowie derzeitlichen Abgrenzung. Mit dem innerbetrieblichen Auftrag verfügt sie über ein weiteres Kontierungsobjekt neben Kostenstelle, Kostenträger, Projekt- oder Fertigungsauftrag und DB- bzw. Ergebnis-Objekt.

 

Die innerbetriebliche Auftragsabrechnung kommt sowohl in Betrieben mit Einzel- als auch mit Serienfertigung vor und kann auch in Handelsunternehmen sinnvoll genutzt werden. Ihre Abrechnungsobjekte sind innerbetriebliche Aufträge, die häufig auch als Werksaufträge (z.B. bei Kilger, Plaut…), Gemeinkosten-Aufträge (z.B. ebenfalls bei Plaut) oder Innenaufträge (z.B. bei SAP) bezeichnet werden.

 

Formal sind diese Werksaufträge den Fertigungsaufträgen der Auftrags- und Projektfertiger sehr ähnlich. Sie verfügen über eine Auftragsnummer sowie über ein Eröffnungs- und Abschlussdatum und können grundsätzlich kostenartenweise und ggf. je Herkunft und Planversion differenziert geplant werden. Dabei ist grundsätzlich auch eine summarische Planung je Auftrag bzw. Kostenartenhierarchie möglich.

 

Schema einer Deckungsbeitragsrechnung

Vertriebscontrolling: So bauen Sie eine aussagekräftige Deckungsbeitragsrechnung auf

Von Jörg Carstens

 

Die Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnung ist das zentrale Instrument im Vertriebscontrolling bei der Serienfertigung bzw. im Handel. Sie ist üblicherweise am Umsatzkostenverfahren orientiert und stellt damit als Ergebnisrechnung eine alternative Darstellung zur GuV dar, die sich in Deutschland in aller Regel nach dem Gesamtkostenverfahren richtet.

 

Sie bietet:

 

ERP-Systeme und Controlling: Eignung für die Kosten- und Ergebnissteuerung / alternative Tools

Von Jörg Carstens

 

Wenn man den Webseiten der Anbieter von ERP-Systemen Glauben schenken darf, dann sind ihre Produkte allesamt „eierlegende Wollmilchsäue“. Gerade im Rechnungswesen halten diese Produkte nach meiner Einschätzung aber häufig nicht was sie versprechen. Vom Vertrieb über Kalkulation, Beschaffung, Produktion, Lagersteuerung und Serviceabwicklung bis hin zu Finanzbuchhaltung und Controlling beherrschen diese Systeme alle nur denkbaren Prozesse perfekt und voll integriert. Dies alles natürlich auf Basis der modernsten IT-Architektur und grafischer Oberflächen. Dabei wird häufig mit Modebegriffen wie digitaler Transformation, Industrie 4.0, Supply Chain-Abwicklung, Big Data, BI usw. nicht gegeizt.

 

ERP-Systeme und Controlling: nicht immer die perfekte Lösung

 

Wenn man mit Kunden spricht, die eine ERP-Einführung hinter sich haben, sieht die Beurteilung der eingesetzten Software und des erzielten Effektes für das eigene Unternehmen meistens differenzierter aus.

 

Wertorientierte Unternehmensführung: Aufbau eines Frühwarnsystems mit geeigneten Kennzahlen

Von Jörg Carstens

 

Controlling ist an das englische Wort to control (steuern, regeln) angelehnt. Controlling beschäftigt sich mit der Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen durch die Geschäftsführung. Ziel dabei ist die kurz- und langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs! Soweit die Theorie. In der Praxis im deutschen Mittelstand überwiegt jedoch immer noch die Beschaffung und Aufbereitung von Vergangenheits-Daten gegenüber den strategischen Aspekten des Controllings. Die wertorientierte Unternehmensführung ist noch relativ selten anzutreffen.

 

Dashboard mit Frühindikatoren besonders empfehlenswert

 

Gerade in Zeiten großer Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, ist es enorm wichtig für mittelständische Unternehmen, Entwicklungen des Marktes und der Umwelt sowie daraus resultierende Auswirkungen auf das eigene Unternehmen frühzeitig zu erkennen und sich darauf einzustellen.

 

Unternehmensplanung

Unternehmensplanung: Stellenwert und effizienter Aufbau

Von Jörg Carstens

 

Hand aufs Herz: Wie viele der folgenden Bereiche betrachten Sie im Rahmen der Unternehmensplanung bereits detailliert?

 

  • Qualitative und quantitative Unternehmenskennzahlen,
  • Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag,
  • Marketing und Sortiment,
  • Produktion, Bestände Roh- Halb- und Fertigware, Materialbedarfe,
  • Projekte und Aktivitäten,
  • Forschung und Entwicklung,
  • Beschaffung und Investitionen,
  • Personal,
  • Sonstige Gemeinkosten je Kostenstelle,
  • Finanzen, Liquidität, Kapitalbedarf.

 

Und welche strategischen Entscheidungen leiten Sie bisher daraus ab?

 

Wenn Sie jetzt nicht bei vielen der aufgeführten Punkte einen Haken gemacht haben, befinden Sie sich in guter Gesellschaft im deutschsprachigen Mittelstand.

 

Praxiserfahrungen: Unternehmensplanung im Mittelstand

 

Im Sommer 2013 hatte ich einen Gesprächstermin bei einem mittelständischen Sondermaschinenbauer mit ca. 150 Mitarbeitern, Weltmarktführer in seiner Nische. Wie man schon am Gebäude und der Einrichtung ablesen konnte, ging es dem Unternehmen wirtschaftlich sehr gut.