Wertorientierte Unternehmensführung: Aufbau eines Frühwarnsystems mit geeigneten Kennzahlen

Von Jörg Carstens

 

Controlling ist an das englische Wort to control (steuern, regeln) angelehnt. Controlling beschäftigt sich mit der Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen durch die Geschäftsführung. Ziel dabei ist die kurz- und langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs! Soweit die Theorie. In der Praxis im deutschen Mittelstand überwiegt jedoch immer noch die Beschaffung und Aufbereitung von Vergangenheits-Daten gegenüber den strategischen Aspekten des Controllings. Die wertorientierte Unternehmensführung ist noch relativ selten anzutreffen.

 

Dashboard mit Frühindikatoren besonders empfehlenswert

 

Gerade in Zeiten großer Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, ist es enorm wichtig für mittelständische Unternehmen, Entwicklungen des Marktes und der Umwelt sowie daraus resultierende Auswirkungen auf das eigene Unternehmen frühzeitig zu erkennen und sich darauf einzustellen.

 

Ein unternehmensspezifisches Kontrollzentrum (neudeutsch: Dashboard) mit relevanten Kennzahlen, unter denen sich auch Frühindikatoren befinden, scheint geeignet, diese Anforderungen zu erfüllen. Ausgehend vom Geschäftsmodell und der Vision des Unternehmens ist eine strukturierte Vorgehensweise für den Aufbau eines solchen Management-Kontrollzentrums, welches auch als Frühwarnsystem dienen kann, erforderlich. Dabei sind moderne Controlling-Methoden wie die wertorientierte Unternehmensführung sowie die Balanced Scorecard hilfreich.

 

Was ist die wertorientierte Unternehmensführung?

 

Die wertorientierte Unternehmensführung ist einer der aktuell wichtigsten Trends im Bereich der Management-Philosophien. Anstelle nur an finanziellen Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn orientiert sich die wertorientierte Unternehmensführung daran, wie der Wert eines Unternehmens langfristig gesteigert werden kann. Dabei werden alle Gruppen berücksichtigt, die ein Interesse am steigenden Unternehmenswert haben, neben den Eigentümern also die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, aber auch der Staat, Branchenverbände usw.

 

Eingebettet in diese Philosophie kann die Balanced Scorecard werden. Sie ist ein Konzept des strategischen Controllings, bei dem ausgehend vom Leitbild und der Strategie eines Unternehmens zunächst strategische Ziele aus verschiedenen Perspektiven (sh. Abb. 1) gebildet werden. Auf Basis dieser Detailziele werden:

 

  • differenzierte Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung ermittelt,
  • regelmäßig Planwerte vorgegeben und
  • Maßnahmen zur Erreichung der Planwerte festgelegt.

 

Wertorientierte Unternehmensführung - Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Controllings

 

Abb. 1 - Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Controllings.

 

Schritte zum Aufbau eines individuellen Kontrollzentrums

 

Im Folgenden werden die erforderlichen Schritte zum Aufbau eines individuellen Management-Kontrollzentrums mit Frühwarnsystem auf Basis der o.a. Konzepte dargestellt.

 

Geschäftsmodell und Vision prüfen

 

Im ersten Schritt sollte das Geschäftsmodell und die Vision des Unternehmens nochmals auf den Prüfstand gestellt und ggf. angepasst werden. Fragen in diesem Umfeld sind z.B.:

 

  • Welche langfristigen Ziele verfolgt das Unternehmen?
  • Wie sieht eine belastbare Vision aus?
  • Welche Stärken und Schwächen hat das Unternehmen?
  • Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um die langfristigen Ziele und die Vision zu erreichen?
  • Was erwarten Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter vom Unternehmen?
  • Wie wird sich das Marktumfeld und der Wettbewerb entwickeln?
  • Welche Prozesse im Unternehmen müssen optimiert werden?

 

Detailziele definieren

 

Im zweiten Schritt sind auf Basis der Vision und der strategischen Ziele Detailziele der verschiedenen Perspektiven zu ermitteln. Beispiele hierfür sind:

 

Finanz-Perspektive:

  • Umsätze auf neuen Märkten generieren
  • Deckungsbeiträge mit Kunden verbessern
  • Vertriebsgemeinkosten senken

 

Kunden-Perspektive:

  • Bekanntheitsgrad erhöhen
  • Kundenbindung verstärken
  • Kundenzufriedenheit verbessern

 

Mitarbeiter-Perspektive:

  • Mitarbeiterqualität erhöhen
  • Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
  • Krankenstand verringern

 

Lieferanten-Perspektive:

  • Lieferantenzufriedenheit erhöhen
  • Liefertreue verbessern
  • Lieferqualität verbessern

 

Prozess-Perspektive:

  • Entwicklungszeiten neue Produkte verringern
  • Ausschuss reduzieren
  • Reaktionszeiten bei Anfragen und Beschwerden verringern

 

Kennzahlen festlegen

 

Als dritter Schritt erfolgt dann die Ableitung geeigneter Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung.

 

Damit das System später auch als Frühwarnsystem dienen kann, sind jeweils neben Spätindikatoren auch Frühindikatoren zu definieren. Wenn das Ziel der Finanz-Perspektive z.B. lautet, den Jahresumsatz in Osteuropa um 10% zu erhöhen, ist der Spätindikator die Messung des Umsatzes auf Basis der Rechnungen an Kunden aus Osteuropa. Ein Frühindikator hierfür kann der Auftragseingang von Kunden aus Osteuropa sein oder sogar die Angebote an Kunden aus Osteuropa unter Berücksichtigung der Angebotserfolgsrate. Übrigens kann natürlich auch die Angebotserfolgsrate eine eigene Kennzahl sein.

 

Planwerte vorgeben

 

Im vierten Schritt werden dann jeweils Planwerte für die Kennzahlen vorgegeben. Die Planwerte können auf Monats- und/oder Jahresebene vorgegeben werden.

 

Maßnahmendefinition

 

Im fünften Schritt erfolgt schließlich die Definition von Maßnahmen, um die Planvorgaben zu erreichen. Z.B. könnten Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit sein:

 

  • Erhöhung der Produktqualität durch Schulung der Mitarbeiter in der Qualitätskontrolle
  • Schnellere Reaktionszeiten bei Reklamationen
  • Verbesserung der Auftragsdurchlaufzeiten
  • Regelmäßige Kundenbefragungen

 

Umsetzung mit BI-Software

 

Im sechsten Schritt letztendlich erfolgt der Aufbau des Management-Kontrollzentrums mit Hilfe geeigneter BI-Software.

 

Weitere Informationen und Anregungen zu einzelnen Bereichen des strategischen und operativen Controllings folgen in dieser Reihe.